Project omschrijving

Vereenvoudiging expertises

Dekra

DEKRA is de specialist op het gebied van voertuig-, marine-, brand- en aansprakelijkheidsexpertises en zorgt voor een efficiënte afhandeling van schadedossiers van verzekeringsmaatschappijen.

DEKRA werd geconfronteerd met enkele uitdagingen:

  • minder tijd voor expertises door druk op erelonen
  • wijzigende evoluties in de markt (bv. geautomatiseerde expertises)
  • nood aan kortere doorlooptijden
  • nood om meer service te bieden aan opdrachtgevers en schadelijders (bv. intensere en persoonlijkere communicatie met schadelijders

DEKRA wilde evolueren naar een organisatie die meer taak- en proces gestuurd werkt, om zich klaar te maken voor de toekomst.

  • Sinds 1 september 2016 kunnen de experts van DEKRA schadedossiers afhandelen via een eigen app op hun iPhone. Ze maken er foto’s, nota’s of opdrachten mee en scannen er inschrijvingsbewijzen mee in.
  • Doordat we de medewerkers betrokken bij de ontwikkeling van de app, werd deze onmiddellijk zonder weerstand en enthousiast omarmd en massaal gebruikt en werd de oude werkwijze sneller dan verwacht gestopt.
  • De interne organisatiestructuur van DEKRA werd aangepast:
    • er werd een “beeld”-team opgericht om expertises vanop afstand te kunnen doen
    • er werd een team opgericht voor de afhandeling van “totaal verlies” schadedossiers
    • er kwam een team om de permanente verbeteringsinitiatieven en projecten beter te stroomlijnen (“continuous improvement”) met de nodige aandacht voorchange management en betrokkenheid van alle medewerkers (in de verschillende vestigingen van DEKRA).
  • De interne processen werden in kaart bracht en waar nodig vereenvoudigd. Uit analyses en testen bleek bv. dat sommige handelingen beter per telefoon konden worden uitgevoerd (i.p.v. brieven of e-mails te sturen) of dat sommige verplaatsingen niet meer hoefden (het ophalen van bepaalde documenten, bleek bv. niet nodig te zijn).
  • We vereenvoudigden heel wat brieven, wat zorgde voor tijdswinst bij de afhandeling van dossiers omdat schadelijders daardoor veel minder vragen stelden aan DEKRA.
  • Op het einde van mijn opdracht overhandigde ik een volledig uitgewerkte toekomstvisie voor de DEKRA Automotive organisatie.
  • De gemiddelde doorlooptijd van dossiers daalde.
  • Schadelijders worden vaak veel sneller uitbetaald of hun wagen wordt sneller hersteld.
  • Door bepaalde zaken in sommige dossiers voortaan per telefoon af te handelen (i.p.v. brieven of e-mails te sturen), worden schadelijders meer, sneller, beter én persoonlijker geïnformeerd over de afwikkeling van hun dossier.
  • Dankzij de vereenvoudiging van de communicatie (bv. bepaalde ingewikkelde formuleringen in brieven en e-mails werden herschreven), begrijpen schadelijders beter wat er tijdens de afhandeling van een schadedossier gebeurt en wat er van hen verwacht wordt.
  • De gemiddelde doorlooptijd van dossiers daalde.
  • Minder manueel werk bij het doorgegeven van opdrachten.
  • Automatisch inzicht in de voortgang van dossiers.
  • De experts doen geen onnodige verplaatsingen meer.
  • Teamcoaches en management hebben nu dashboards voor het opvolgen van de kritische succes indicatoren
    (om bij te sturen waar nodig).
  • De gemiddelde tijd gespendeerd aan expertises en de verwerking ervan, daalde.
  • De gemiddelde kost van de afhandeling van dossiers daalde.
  • De portkosten daalden.
  • De betrokkenheid van medewerkers bij veranderingen steeg.
  • DEKRA heeft daarna op eigen kracht de mogelijkheden van de app voor de afhandeling van dossiers uitgebreid.
  • De geautomatiseerde koppeling tussen de eigen systemen van de verzekeringsmaatschappijen en de interne systemen van DEKRA werd uitgebreid.
  • Ik voerde gesprekken met medewerkers, teamcoaches en het DEKRA management en kwam samen met hen tot de conclusie dat dit de hoofdredenen waren waarom er in het verleden bij DEKRA onvoldoende vooruitgang geboekt werd met verbeteringsinitiatieven:
    • er was onvoldoende afbakening tussen wie zich met de operaties bezighoudt en wie zich op verbeteringen focust;
    • er werd niet altijd projectmatig gewerkt (prioriteitstelling, definitie probleem, meten, grondige analyse, testfase, communicatie en borging);
    • de opvolging van projecten door een stuurgroep kon beter.
  • Vervolgens heb ik geholpen bij de oprichting van een permanent team om de verbeteringsinitiatieven en projecten te stroomlijnen (“continuous improvement”) en van een stuurgroep om alles op te volgen.
  • Ik coachte dit team en de stuurgroep en hielp hen om projectmatig te werken en om voldoende aandacht te geven aan change management en betrokkenheid van alle medewerkers (in de verschillende vestigingen van DEKRA).
  • Voor elk project dat opgestart werd, probeerden we snel op beperkte schaal de nieuwe ideeën uit, zodat er snel resultaten zichtbaar werden en nog kon bijgestuurd worden voordat we een uitrol op bredere schaal doorvoerden.
  • Ik hielp erover waken dat er voldoende inbreng van zoveel mogelijk medewerkers kwam en dat er continu breed gecommuniceerd werd.
  • Ondertussen werd ik gevraagd om in de verschillende teams de vaste meetings te optimaliseren. Dit deed ik door eenmaal als observator aan die meetings deel te nemen en nadien op basis van enkele eenvoudige tips de individuele teamleiders te coachen.
  • Ik nam ook tijdelijk de rol over van de projectleider van het verbeteringsteam en enkele extra projecten (papierloos werken, automatische creatie van en automatische inzage in dossiers) tijdens haar bevallingsverlof en zorgde voor een succesvolle oplevering van die projecten.
Bekijk alle referenties

kost en doorlooptijd per dossier daalde

onnodige verplaatsingen vallen weg

klanten worden sneller uitbetaald

door de duidelijke communicatie worden minder vragen gesteld

betrokkenheid van medewerkers bij veranderingen steeg